Система наставничества на производстве — зачем нужна и как внедрить?

Производство: внедрение системы наставничества

Система наставничества на производстве

Практически каждая современная компания сталкивается с вопросом: как качественно и быстро адаптировать новых сотрудников? Наставничество — один из инструментов, который поможет решить эту задачу.

Проект по внедрению системы наставничества в ОАО «МОЭК» начался с анализа «проблемных зон» предприятия в области работы с персоналом. Среди них были:

1. Большие затраты на обязательное обучение новых сотрудников — текучесть кадров среди принятых рабочих обходится компании гораздо дороже, чем в организациях других отраслей. Теплоэнергетика — опасное производство: например, температура воды в магистральном трубопроводе достигает 150 °С, и он находится под высоким давлением.

Неграмотные действия работника могут привести к трагическим последствиям как для него самого, так и для окружающих (представьте себе отключение отопления в доме в 30-градусные морозы!). Поэтому новые сотрудники МОЭК обязательно проходят обучение, стажировку, дублирование, сдают внутренние и внешние экзамены и, только успешно пройдя все испытания, получают допуск к самостоятельной работе.

Продолжительность обязательного обучения может составлять несколько месяцев, это достаточно дорогое «удовольствие» как по прямым, так и по косвенным затратам.

2. «Разрыв» теории и практики. Чтобы трудиться на производстве, нужно знать не только теорию, но и «характер» конкретного оборудования, приемы работы именно с ним и т.д. Теоретического обучения явно недостаточно, новичка обязательно нужно «дотягивать» на рабочем месте.

3. Возрастной состав сотрудников, низкий престиж рабочих профессий.em. В компании велика доля персонала старшего возраста.

Рабочие неизбежно покинут организацию (выйдут на пенсию), а молодежь идет на производство неохотно. Во-первых, в Москве престижнее работать «в офисе», а не «руками». Во-вторых, молодой человек, пришедший в «возрастной» коллектив, по понятным причинам испытывает дискомфорт. В обозримом будущем компания может столкнуться с усилением проблемы дефицита рабочих кадров. Ситуация осложняется тем, что классическая карьера руководителя производственного подразделения в организации начинается с рабочих должностей: не будет перспективных молодых людей на стартовых позициях — некого будет продвигать и на управленческие.

Таким образом, основными задачами внедрения системы наставничества на производственных предприятиях компании стали:

  • качественная и быстрая подготовка новых сотрудников к самостоятельной работе;
  • устранение разрыва между теорией и практикой, передача лучшего профессионального опыта «из рук в руки»;
  • повышение престижа рабочих профессий;
  • снижение текучести среди новых и наиболее опытных сотрудников.

В соответствии с ними был составлен план реализации проекта по внедрению системы наставничества:

1. Исследовать существующее положение дел, определить лучшие практики и «зоны роста».

2. Понять ожидания потенциальных участников процесса наставничества, важные для них моменты.

3. Согласовать разные аспекты процедуры (кто, что, в какой момент делает, за что отвечает), размер оплаты, описать их в Положении о наставничестве.

4. Донести основные моменты Положения до участников процесса, провести пилотное внедрение проекта.

5. Получить обратную связь от всех участников пилотного проекта (руководителей, наставников, новых рабочих, HR-специалистов). По результатам внести необходимые коррективы.

Остановимся на некоторых этапах внедрения.

Этап 1. Анализ положения дел в компании

В ходе анализа были проведены интервью директоров эксплуатационных предприятий МОЭК. По их мнению, основными сложностями, с которыми они сталкиваются, принимая на работу новых сотрудников, являются:

  • дополнительные затраты времени и денег (прежде всего на обучение новичков);
  • невысокое качество работы новых сотрудников в первое время, как следствие — необходимость постоянного контроля их действий линейным руководителем;
  • сложность организации работы из-за неукомплектованности бригад.

Московской теплоэнергетике более 70 лет, и проблема адаптации новых сотрудников существовала всегда. Одним из популярных в прошлые годы решений этой задачи на производственных предприятиях была система наставничества. К сожалению, в последние годы она в МОЭК, как и во многих других организациях, была незаслуженно забыта. Поэтому к идее обобщения лучшего опыта, закрепления его в локальных нормативных документах в качестве эталона, а тем более введения оплаты работы наставников руководство отнеслось положительно.

https://www.youtube.com/watch?v=8fhnvudMsjk

На одних предприятиях компании адаптацией новых работников занимались их коллеги, на других — непосредственные руководители (мастера, начальники смен, цехов), на третьих вопросом адаптации никто конкретно не занимался, все происходило «само собой».

Главы предприятий в ходе интервью отметили, что линейным руководителям, особенно больших подразделений, часто не хватает времени на качественную адаптацию подчиненных, а коллеги, имеющие ту же специальность, воспринимают необходимость поделиться профессиональным опытом с новичком без особого энтузиазма, «бурчат». Ответственные за подготовку сотрудника не всегда хорошо представляют себе, чему и как его обучать.

Иногда проблемой становится низкий уровень педагогической грамотности наставника, возникают коммуникативные и смысловые барьеры. Нет единого стандарта обучения по новой должности, процесс идет стихийно.

Этап 2. Исследование ожиданий участников

При внедрении новой HR-практики важно, чтобы сотрудники приняли ее с пониманием, иначе самая прекрасная идея останется лишь на бумаге. Надежный способ достичь понимания — спросить: «Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?» На вопрос о том, какие результаты внедрения системы наставничества были бы практически значимы для конкретного предприятия и компании в целом, директора предприятий ответили:

  • качественное обучение новичков по профессии;
  • гарантия передачи специфических технических знаний на предприятии;
  • закрепление молодых специалистов в организации, быстрая адаптация новичков в коллективе;
  • повышение статуса лучших работников благодаря званию «наставник»;
  • усиление привлекательности компании как работодателя.
Читайте также  Технолог швейного производства что делает?

К обязанностям наставников были добавлены пункты, позволяющие отработать эти моменты. В конкурс профессионального мастерства «Мастера МОЭК» внесена номинация «Лучший наставник».

Производственники одобрили такие нововведения, как оценка работы наставника (руководителем и новичком) и дифференцированная оплата по ее результатам, обучение наставников, создание стандарта подготовки по новой должности.

Этап 3. Как работает система наставничества

Согласно Положению о системе наставничества наставником можно стать только по рекомендации руководителя своего структурного подразделения. Критерии отбора сотрудников на эту позицию: высокий уровень профессионального мастерства, стаж работы в компании не менее года, желание и умение передавать свой опыт новичкам. Все наставники проходят курс «Наставники в ОАО «МОЭК»» в очном или дистанционном формате (на корпоративном учебном портале), сдают экзамен.

Наставников назначают приказом директора филиала в течение трех дней с момента трудоустройства новичка. Наставник помогает новичку: изучить оборудование и регламентирующие документы; понять, как работа компании влияет на жизнь города, что нужно сделать, какой путь пройти, чтобы стать настоящим мастером своего дела; как скорее освоиться на новом рабочем месте, «влиться» в коллектив.

Наставник занимается с новичком до допуска его к самостоятельной работе, получить который достаточно сложно — нужно пройти обучение в учебном центре, стажировку, дублирование на своем рабочем месте, сдать несколько внешних и внутренних (обычно комиссии своего предприятия) экзаменов. Только после этого оформляется приказ, разрешающий новичку работать самостоятельно.

Далее новый сотрудник с помощью специальной анкеты оценивает работу наставника: помогал ли он готовиться к экзаменам, знакомиться с коллегами, насколько доходчиво объяснял приемы работы с оборудованием и т.д. Оплата за наставничество связана с результатами этой оценки. Если она низкая (менее 16 баллов из 20), вознаграждение не выплачивается.

Работу наставника и качество подготовки нового сотрудника также оценивает директор предприятия по следующим основным критериям: насколько успешно новичок сдал все экзамены, качественно ли выполняет свою работу. Слабые результаты наставника могут быть следствием либо низкого уровня обучаемости новичка, либо неэффективной работы самого наставника.

Такие случаи происходят в компании нечасто, решение по каждому сотруднику принимается в индивидуальном порядке. Если наставник халатно относился к своим обязанностям или у него есть проблема коммуникационного характера, которую он не готов преодолевать, наставника лишают его статуса. Если новичок увольняется, премия наставнику также не выплачивается.

Этап 4. Информирование участников

ОАО «МОЭК» — крупная компания. Запустить работу системы наставничества планировалось сразу в десяти эксплуатационных филиалах (это более 100 предприятий). Чтобы рассказать о новом проекте большому количеству людей в короткие сроки, были использованы все возможные каналы передачи информации: сообщения через систему делопроизводства, публикации в корпоративной газете, презентации на совещаниях, объяснения ключевым сотрудникам, а также с помощью корпоративного учебного портала и обучения по программе «Наставники в ОАО «МОЭК»» (ее успешно прошли более 1300 человек).

Об учебном курсе расскажем подробнее. Очевидно, что у каждого опытного наставника есть свои «фирменные» приемы обучения. Однако компания заинтересована в едином стандарте подготовки новых сотрудников. Чтобы наставники (и их руководители) получили четкое представление о том, чего ждут от них в организации, как оплачивается их труд и как сделать подготовку новичков наиболее эффективной, отдел обучения и развития персонала HR-службы разработал курс «Наставники в ОАО «МОЭК»» (рис. 1). В него включены следующие разделы:

1. Введение в наставничество. Рассказывается, кого в компании называют наставником, что ондолжен делать, какие возможности открываются для наставников, новых сотрудников, руководства предприятий.

2. Как работает система наставничества в ОАО «МОЭК». В этом разделе освещаются основные положения системы наставничества, права и обязанности участников системы, порядок оплаты работы наставников и т.д.

3. Ключевые деловые качества, навыки и умения наставников. В данной части курса объединен лучший опыт работы наставников компании, житейская мудрость и научные сведения из области психологии. Сотрудники систематизируют свои знания об обучении, принципах усвоения нового материала, определяют основные условия и этапы успешного обучения. Также наставники получают представление об эффективных психологических приемах работы с новичками и знакомятся с такими понятиями, как «развивающая обратная связь», «адаптация» и др.

Благодаря внедрению системы дистанционного обучения курс «Наставники в ОАО «МОЭК»» можно пройти прямо на предприятии с помощью корпоративного учебного портала, не выезжая в учебный класс, не тратя время и деньги на дорогу (фрагменты учебно-информационного курса для наставников см. на рис. 2, 3).

Этап 5. Результаты работы системы наставничества

Серьезных проблем при внедрении системы наставничества на предприятиях не было. Основные коррективы касались учебного курса для наставников (были сложно написанные темы) и внутренних документов (например, первоначальная форма бланка оценки работы наставника оказалась неудобной в использовании).

Через год после запуска системы наставничества в компании были проведены интервью с директорами предприятий для получения обратной связи. Было важно понять, какой эффект от внедрения системы они видят, что работает хорошо, а что требует улучшения. Руководители отмечали следующее: «в целом довольны работой своих наставников», «они рассказывают о технологии, обязанностях новичков, конкретно объясняют, что делать и что от них ожидают», «рассказывают о компании в общем», «обучают практическим навыкам».

За полтора года около 700 наставников успешно подготовили почти 800 новых рабочих.

Половина наставников трудятся в компании более 15 лет, обладают колоссальным производственным опытом. Все они прошли обучение по программе «Наставники в ОАО «МОЭК»». В 2010 г. наставники участвовали в конкурсе профессионального мастерства «Мастера МОЭК», в котором боролись за звание «Лучший наставник».

Блок о работе системы наставничества включен в программу курса повышения квалификации директоров и главных инженеров производственных предприятий.

Отметим, что за последний год, в течение которого действовала программа, в компании на 2,5% увеличилась доля рабочих в возрасте до 30 лет, а также существенно повысилось качество подготовки новых сотрудников, что и было основной целью внедрения системы.

Читайте также  Индивидуальный частный предприниматель сферы производства

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/302194-proizvodstvo-vnedrenie-sistemy-nastavnichestva

Семинары, тренинги Правила настройки системы наставничества на предприятии в Москве

Задать вопрос

Наши специалисты ответят на любой интересующий вопрос по услуге

25-26 марта 2019г


Где:
г. Москва  

Эксперт: Дмитрий Высочий

Система наставничества, внедренная на производственном предприятии, является эффективным инструментом по быстрому обучению новых работников специфике верного выполнения производственных операций. 

Но не всегда получается внедрить наставничество с первого раза.

Как пройти путь практической реализации Вы сможете узнать на тренинге. Только работающие инструменты и методы с отработкой.

О эксперте

Эксперт по развитию производственных

  • Автор тренинговых курсов «TWI», «Расчет экономической эффективности», «Встроенное качество» и других обучающих программ по методам эффективности процессов.
  • Автор статей в российских деловых изданиях о системе Лин «Бережливое производство» — Методы менеджмента качества, Станочный парк, Кондитерское и хлебопекарное производство, Мясные технологии.

Для кого: 

· Руководители и ведущие специалисты подразделений по развитию производственных систем. 

· Линейные руководители (начальники отделов, производственных участков). 

· Участники проектов повышения операционной эффективности. 

Цели тренинга: 

· Получение навыков организации наставничества в подразделениях предприятия; 

· Укрепление программы по развитию производственных систем предприятия; 

· Создание плана мероприятий по повышению эффективности процессов; 

· Построение эффективной системы наставничества; 

· Поддержание улучшения путем систематизированного решения проблем и предотвращения их возникновения. 

Ожидаемые результаты

  • Понимание философии и принципов концепции развития производственных систем, основных принципов программы наставничества;
  • Умение составления карты стандартного выполнения операций;
  • Приобретение навыков ведения инструктажа, поиска потерь в процессах и отображение результатов измерений;
  • Получение навыков составления карты улучшенного процесса производства, составления проекта плана мероприятий по улучшению;
  • Понимание алгоритма расчета ожидаемой экономической эффективности;
  • Получение навыков предотвращения проблем, знаний по укреплению программы развития производственных систем, инструментов для выполнения проекта;
  • Приобретение навыков составления плана мероприятий по улучшению;
  • Укрепление программы по развитию производственных систем методами наставничества;
  • Выявление возможностей применения наставничества в организации;
  • Получение знаний по расчету экономической эффективности от улучшений             

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

 

1 день 

Теоретическая часть: 

1 этап. Концепция наставничества 

  • Возникновение и предпосылки наставничества на предприятии
  • Революция в концепциях организации производства
  • Применение наставничества при обучении методикам повышения производительности
  • Влияние ключевых показателей бизнес-системы на процессы деятельности
  • Основные принципы программы развития наставничества на предприятии

2 этап. Подготовка и инструктаж в наставничестве 

Теоретическая часть: 

  • Как подготовиться к инструктажу
  • Разбивка операции на составляющие
  • Составление расписания инструктирования

Практическая часть: 

  • Деловая игра – обучение операции через инструктаж
  • Построение матрицы навыков и компетенций
  • Определение потребностей в инструктаже
  • Проведение измерений производственной операции
  • Отображение результатов измерений в бланке разбивки операций
  • Составление карты стандартного выполнения операций
  • Подготовка и проведение инструктажа
  • Оценка ожидаемой экономической эффективности применяемого инструктажа

2 день 

3 этап. Наставничество как инструмент сокращение потерь в процессах деятельности 

Теоретическая часть: 

  • Несовершенство производственных и офисных процессов
  • Причины несовершенства процессов
  • Типы и главный источник потерь
  • Методики поиска потерь
  • Планирование, реализация, контроль и корректировка улучшений
  • Разработка мероприятий по устранению проблем
  • Инструмент решения проблем в формате А3
  • Инструктаж в компании через инструмент А3
  • Оценка экономической эффективности предлагаемых решений
  • Организация системы предложений

Практическая часть: 

  • Деловая игра – организация производства до улучшений
  • Определение, поиск, измерение потерь
  • Разработка нового метода процесса производства
  • Деловая игра – организация производства после применения нового метода
  • Определение процесса в производстве с целью сокращения потерь
  • Отображение результатов измерений и построение карты текущего состояния процесса производства
  • Составление карты улучшенного процесса производства
  • Составление проекта плана мероприятий по улучшению
  • Составлению отчета в формате А3
  • Оценка ожидаемой экономической эффективности

Покупайте билеты у нас и Вы автоматически включаетесь в Программу Рибейтови начинаете копить бонусы на оплату следующего обучения.
Зарегистрироваться

Оформите заявку на сайте, мы свяжемся с вами в ближайшее время и ответим на все интересующие вопросы.

Источник: http://leanplatform.ru/projects/trenings/pravila-nastroyki-sistemy-nastavnichestva-na-predpriyatii/

Построение системы наставничества на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам».

И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества.

О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.
Читайте также  Должностные обязанности технолога пищевого производства

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации.

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

(1 голос-ов, 5,00 из 5)

в соцсетях:

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-na-predpriyatii.html

Как построить систему наставничества в компании | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

  • Что означает термин «наставничество»;
  • Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
  • Что учесть при внедрении системы наставничества.

Система наставничества в компании

Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.

Источник: https://rusbizinformation.com/postroenie-sistemy-nastavnichestva-na-predpriyatii/